¿Puede una estrategia ser decisiva y flexible?

Por: Ken Favaro, Director General Golden Seeds

La solución comienza con dejar de lado la palabra “estrategia” de su vocabulario, al menos mientras tu líder actual esté a cargo. Muchas palabras vienen cargadas de nociones preconcebidas. Para algunos (como yo), tener una gran estrategia es el prerrequisito para la excelencia de la ejecución. Pero para otros (como tu líder), la palabra connota ya sea una presentación de PowerPoint archivada que nunca se usará o una camisa de fuerza que impide la capacidad de maniobra de la empresa. Las probabilidades de que pueda cambiar su perspectiva son muy bajas. En cambio, me centraría en la necesidad de claridad sobre las opciones que más afectan la capacidad de ejecución de tu empresa. 

La gran ejecución requiere una organización que funcione sin problemas, lo que (como he escrito antes) requiere que todos los empleados y líderes sepan lo que se supone que deben hacer y por qué se supone que deben hacerlo. Esto exige claridad sobre lo que se supone que debe hacer la empresa, lo cual solo es posible cuando los líderes de una empresa pueden hablar con una sola voz sobre las elecciones que guían la ejecución de una empresa: su cliente objetivo, la propuesta de valor detrás de sus productos y servicios, y las capacidades líderes del mercado que debe tener para ser mejor que cualquier otro para entregar ese valor a su cliente objetivo. No es necesario que propongas a tu líder que la compañía necesita una estrategia, solo que tarde o temprano los principales líderes de tu compañía necesitarán tomar decisiones diferenciadas en estas tres áreas, y estas opciones deben ser bien entendidas en toda la organización.

Pero eso solo no será suficiente. También tendrás que convencer a tu líder de que ser deliberadamente decisivo con respecto a las elecciones esenciales de una empresa no tiene que ser a costa de su flexibilidad para responder a oportunidades atractivas. En todo caso, tal decisión marcará el comienzo de mejores oportunidades, porque todos tendrán una idea clara de qué buscar, y porque una ejecución sólida (basada en elecciones claras) siempre abrirá nuevas opciones para la empresa.

Un truco eficaz que he visto (gracias a Mark Gillett en Silver Lake) para hacer este caso es distinguir entre las opciones "establecidas" y "de trabajo". Las opciones establecidas se comunican por completo a los empleados y proporcionan una sensación de estabilidad en la dirección de la empresa, lo cual, una vez más, es crucial para la eficacia de una organización. Los líderes de una compañía siempre tienen la prerrogativa de evolucionar sus elecciones establecidas cuando un cambio fundamental en su situación amerita hacerlo. Pero sin un establecimiento claro de las opciones actuales de la compañía para su cliente objetivo, propuesta de valor y capacidades líderes, las personas de toda la organización -desde ventas y marketing hasta diseño de producto, investigación y desarrollo, fabricación, recursos humanos, legal, etc.- se sentirán confundidos en cómo pueden apoyar a una mejor ejecución de la empresa.

Las opciones de trabajo son para que los líderes y sus equipos deliberen en privado antes de que las decisiones sean ampliamente comunicadas. Estos son problemas abiertos y oportunidades cuya resolución podría cambiar las elecciones establecidas de la compañía. Al trabajar con esta opción, la empresa puede proporcionar claridad a la organización y preservar su flexibilidad al mismo tiempo. 

Para las empresas en etapa inicial, ser claro y decisivo con respecto a sus elecciones esenciales es particularmente difícil porque aún están descubriendo cuáles deberían ser. La mejor forma de descubrirlos es apuñalarlos, aprender en el mundo real lo que funciona y lo que no, y evolucionar en consecuencia. Si no lo hace, todas las oportunidades parecerán buenas, enviando a la compañía por diferentes caminos en respuesta a lo que aparezca en el horizonte. Quizás lo peor sea que no ser decisivo, aunque sea de forma condicional, le impedirá saber dónde debe buscar las mejores oportunidades. Tener ambas opciones establecidas y de trabajo permite que dichas compañías exploren y ejecuten al mismo tiempo.

 Para las empresas más establecidas, el desafío es diferente. Se arriesgan a que sus opciones se estanquen en lo que han estado haciendo sin importar cómo evolucionen los clientes, la competencia, la tecnología o la regulación. Este es el efecto y la causa de un tipo de miopía corporativa en la que se pierden las oportunidades y los imperativos de innovar, y una forma de deriva corporativa en la que las opciones estratégicas esenciales de la compañía evolucionan pasivamente sin premeditación ni deliberación. La miopía hace que una empresa se quede atrás en un mundo en constante cambio, y la deriva produce una falta de claridad en la organización. Juntos, inevitablemente hacen que la ejecución sea un ejercicio de correr más duro para permanecer en el mismo lugar. Pero tener una combinación de opciones establecidas y de trabajo resuelve este problema, porque las primeras obligan a la estrategia a desarrollarse, y la última ayuda a aclarar sobre aquellos asuntos y oportunidades que requieren innovación estratégica.

Tu líder se resiste a la estrategia porque teme que perderá la flexibilidad para cambiar de opinión y la dirección de la empresa si los nuevos desarrollos lo justifican. Tu solución es argumentar a favor para que estás opciones estén claras ya que al ser importantes guiarán las prioridades de la compañía, las decisiones de bajo nivel, el trabajo en su conjunto, y para aclarar los problemas y las oportunidades en las que el líder y su equipo deberían trabajar para mantenerse al día en un mundo siempre cambiante. Por lo tanto, la compañía anticipa y responde cómo su objetivo debería desarrollarse de una manera premeditada. Así es como obtienes los beneficios de tener una estrategia decisiva y flexible sin tener que pronunciar la palabra “estrategia” a alguien que no puede soportarla.

Artículo original: Strategy Business