Los Elementos de Valor de B2B

Por Eric Almquist, Jaime Cleghorn y Lori Sherer

B2B significa Business to Business

Es sábado, y un jefe de operaciones que la semana pasada negoció un acuerdo multimillonario para una flota de vehículos para su compañía se siente bastante bien. Para recompensarse a sí misma, está buscando comprar un auto deportivo convertible para disfrutar los fines de semana. Sin duda, el cálculo del valor de precio que hace para una compra personal divertida es diferente de la que hizo cuando negociaba en el trabajo, ¿verdad?

Tal vez esos dos cálculos no son tan diferentes. La decisión de su flota obviamente incluía criterios objetivos tales como precio, garantías y niveles de servicio, pero también se incluyeron otros criterios más subjetivos. Por ejemplo, los vehículos deben reflejar la marca de la compañía. Y su diseño y manejo deben atraer a los empleados que manejan o viajan en ellos, especialmente los modelos de alta gama para ejecutivos.

En realidad, las diferencias entre las decisiones de negocio a negocio y de consumo no son simples. Es cierto que los vendedores B2B necesitan optimizar los precios, cumplir con las especificaciones, cumplir con las regulaciones y seguir prácticas éticas. Los equipos de adquisiciones evalúan rigurosamente a los proveedores y ejecutan modelos de costo total de propiedad para garantizar que los criterios racionales y cuantificables sobre el precio y el rendimiento determinen sus análisis. 

Pero hoy cumplir esos criterios es una apuesta en la mesa. A medida que las ofertas de negocio a negocio se vuelven cada vez más comerciales, las preocupaciones subjetivas, y veces bastante personales, que los clientes aportan al proceso de compra son cada vez más importantes. De hecho, nuestra investigación muestra que con algunas compras, consideraciones tales como si un producto puede mejorar la reputación del comprador o reducir la ansiedad juegan un papel importante. Reconocer la gama completa de factores racionales y emocionales detrás de las compras comerciales -y adaptar la propuesta de valor en consecuencia- es fundamental para evitar la trampa de los productos básicos.

Para ayudar a los proveedores B2B a comprender las prioridades de los clientes, analizamos las puntuaciones de estudios de clientes cuantitativos y cualitativos que nuestra empresa ha realizado para clientes durante más de tres décadas, examinando lo que más les importaba a los compradores. A partir de esta investigación, identificamos 40 "elementos de valor" fundamentales que se dividen en cinco categorías: apuestas en la mesa, funcional, fácil de hacer negocios, individual e inspirador.

Al igual que nuestro marco desarrollado para los mercados de consumo (ver "Elementos de valor", HBR, septiembre de 2016), nuestro modelo B2B clasifica los elementos en los niveles de una pirámide, con aquellos que proporcionan un valor más objetivo en la base y los que ofrecen un valor subjetivo mayor más arriba. El modelo rastrea sus raíces conceptuales a la jerarquía de necesidades que el psicólogo Abraham Maslow describió por primera vez en 1943. Luego, en la facultad de Brooklyn College, Maslow argumentó que las acciones humanas están motivadas por un deseo innato de satisfacer necesidades que van desde lo básico (seguridad, calor, comida y descanso) al complejo (autoestima y altruismo). Nuestro enfoque en los elementos de valor extiende estas ideas a las personas en roles corporativos y sus motivaciones para comprar y usar productos y servicios comerciales.

Pirámide de los Elementos de Valor de B2B 

Bain ha organizado los 40 tipos distintos de valor que las ofertas B2B ofrecen a los clientes en una pirámide con cinco niveles. Los tipos más objetivos de valor se encuentran en la base, y cuanto más alto es un nivel, más subjetivos y personales son los tipos de valor que contiene. 

 

 
En la base de la pirámide están las apuestas de mesa: cumplir con las especificaciones a un precio aceptable de acuerdo con las regulaciones y al mismo tiempo cumplir con los estándares éticos. Por encima de las apuestas en mesa, están los elementos funcionales que abordan las necesidades económicas o de rendimiento del producto de las empresas, como la reducción de costos y la escalabilidad. La ejecución de estos ha sido durante mucho tiempo una prioridad en las industrias viejas, como la fabricación. Como compradores y vendedores, las empresas B2B todavía concentran la mayor parte de su energía en elementos funcionales.

Los elementos dentro del tercer nivel hacen que sea más fácil hacer negocios; algunos proporcionan tipos de valor puramente objetivos, por ejemplo, aumentando la productividad del cliente (ahorro de tiempo, esfuerzo reducido) o mejorando su rendimiento operativo (simplificación, organización). Pero aquí encontramos el primer conjunto de elementos que implican criterios subjetivos de los compradores. Incluyen cosas que mejoran las relaciones entre los actores, como un buen ajuste cultural y el compromiso del vendedor con la organización del cliente.

Los elementos del siguiente nivel proporcionan tipos adicionales de valor subjetivo, que se enfocan en las prioridades de compradores individuales, ya sean personales (ansiedad reducida, diseño atractivo y estética) o relacionados con la carrera (mayor comerciabilidad o expansión de la red).

Aquí los elementos de valor pueden abordar preocupaciones altamente emocionales. El temor al fracaso a menudo irrita a los compradores que gastan grandes cantidades de dinero y toman decisiones que pueden afectar los ingresos o muchos empleados. Cuando se compra software de valor crítico, se negocia préstamos o alquila inmuebles, abundan los riesgos. Considere la decisión de uno de los proveedores de telecomunicaciones de Estados Unidos de actualizar su servicio de video de fibra óptica hace varios años. Eligió un proveedor con sede en China que ofrecía el precio más bajo y se veía bien en papel. Una vez instalada, sin embargo, la nueva red estuvo plagada de cortes de energía, y la empresa de telecomunicaciones tuvo que lidiar con soporte técnico a 12 horas de distancia en China. Desde la perspectiva del cliente, los malos pasos de la comunicación y las relaciones del proveedor, como el lanzamiento de cambios importantes sin previo aviso, fueron grandes problemas. Aunque la empresa eventualmente cambió de proveedor de red, desperdició una gran cantidad de tiempo y dinero y afectó su reputación con los clientes. Esto demuestra por qué algunos proveedores se benefician al ofrecer reducción de riesgos y brindar seguridad de reputación a las personas que son responsables de las compras.

En la parte superior de la pirámide hay elementos inspiradores: aquellos que mejoran la visión del futuro del cliente (ayudan a una empresa a anticipar cambios en sus mercados), brindan esperanza para el futuro de la organización o de los compradores individuales (por ejemplo, que pueden cambiar a la próxima generación de tecnología de manera fácil y accesible), o mejorar la responsabilidad social de una empresa.

Los elementos en la base de la pirámide han sido fáciles de medir desde hace mucho tiempo, y competir en ellos ha sido sencillo. Los elementos más emocionales en los niveles medios y superiores han sido tradicionalmente difíciles de aislar y cuantificar y, por lo tanto, más difíciles de implementar. Pero la batalla por la diferenciación se está desplazando hacia estos aspectos menos transaccionales. Para un estratega o un gerente de producto, dominar la parte intangible de la experiencia total del cliente (todo el servicio, soporte, interacciones y comunicaciones envueltas en una oferta) es mucho más difícil que hacer una oferta más rápida, más barata o más duradera.

El marco de elementos de valor de B2B ayuda a las empresas a abordar ese amplio desafío. Si usan modernas técnicas de encuesta y análisis estadísticos para cuantificar todos los elementos de manera consistente, pueden aprender lo que los clientes realmente valoran y qué aspectos de una oferta merecen una inversión. Los ejecutivos pueden llevar el rigor científico a un área previamente visceral de toma de decisiones. Veamos ahora cómo las empresas pueden lograr esto.

Artículo original: HBR.ORG