Los aspectos económicos esenciales de una estrategia digital (Parte 1)

Por: Angus Dawson, Martin Hirt, and Jay Scanlan

Una guía de oferta y demanda para la irrupción digital.

En julio de 2015, durante la ronda de campeonato del J-Bay Open de la World Surf League, en el sur de África, un gran tiburón blanco atacó a la estrella australiana de surf Mick Fanning. Justo antes del ataque, Fanning dijo más tarde, tuvo la extraña sensación de que "algo estaba detrás de mí". Luego volteé y vi la aleta.

Afortunadamente, Fanning salió ileso. Pero el incidente repercutió en el mundo del surf, los deportistas se enfrentan no solo el peligro de pérdida de extremidades o la vida debido a los tiburones: los surfistas representan casi la mitad de todas las víctimas de tiburones, sino también la sensación incómoda e incluso aterradora de enfrentar peligros ocultos.  Solo dos años antes, frente a la costa de Nazarre, Portugal, el surfista brasileño Carlos Burle montó lo qué, extraoficialmente, se clasifica como la ola más grande de la historia. Él es un miembro de un pequeño grupo de personas quien, respaldados por modeladores de tablas y otro personal de apoyo, abordan las olas más temibles e impresionantes del planeta. Trabajando en pequeños equipos, están totalmente comprometidos montar las monstruosas olas, probar los límites del rendimiento humano que ofrecen las condiciones extremas. Convierten los mares tempestuosos en una oportunidad para un asombroso logro humano, en lugar de una amenaza o peligro.

En estos días, una especie de mezcla de miedo a los tiburones y la emoción de surfear olas grandes impregna las suites ejecutivas que visitamos cuando la conversación se dirige a las amenazas y oportunidades que surgen de la digitalización. La digitalización de procesos e interfaces es en sí misma una fuente de preocupación. Pero la sensación de no saber cuándo, o desde qué dirección, un ataque efectivo a un negocio podría venir, crea un nivel completamente diferente de preocupación. Atacantes digitales creadores de noticias ahora con éxito irrumpen los modelos de negocios existentes - a menudo mucho más allá de las fronteras nacionales de los atacantes:

• Simple (luego comprado por BBVA) influyó en bancos de gran capitalización sin abrir una sola sucursal.
• Una herramienta de inversión DIY de Acorns sacudió el negocio de asesoramiento financiero.
• Snapchat tuvo un salto en los medios de comunicación mediante la distribución de contenido como servicio en una infraestructura de plataforma.
• Las aplicaciones de mapas web y móviles rompieron el control de las compañías de GPS sobre el mercado personal de navegación.

No es de extrañar que muchos líderes empresariales vivan en un estado de alerta elevado. Gracias a la infraestructura de nube externalizada, componentes de tecnología mix-and-match, y un constante flujo de dinero riesgoso, las nuevas empresas y los atacantes establecidos, pueden morder antes de que sus víctimas vean la aleta. Al mismo el tiempo, las oportunidades presentadas por la disrupción digital excitan y seducen. Las empresas que se inclinan a mover hacia adelante se están sumergiendo profundamente en el mundo de los atacantes, tratando de aprovechar nuevas tecnologías, y replantear sus modelos de negocios; para atrapar mejor y conducir una onda disruptiva propia. Pero estas están cada vez más preocupadas, ya que ver el tiburón puede no ser suficiente - otros pueden acechar debajo de la superficie.

Fuerzas más profundas

Considere una compañía de seguros en la cual el CEO y su equipo se hayan vuelto a reunir después un viaje reciente a Silicon Valley, donde fueron a observar las fuerzas de remodelación y las que potencialmente influirán en su negocio. El equipo ha visto cómo las compañías de tecnología están explotando datos, digitalizando la infraestructura, reinventando las experiencias de los clientes y aparentemente inyectando características sociales en todo. Ahora, el equipo está lleno de nuevos conocimientos, atento a nuevas posibilidades y nuevas amenazas. Los miembros del equipo hacen un inventario de lo que han visto y de quién podría irrumpir su negocio. Hacen una lista que incluye no solo muchas empresas jovénes de seguros sino también, gigantes de la tecnología como Google y Uber - compañías cuyos autos sin conductor, comando de datos, y las alternativas de transporte reinventadas podrían cambiar los fundamentos de los seguros. Pronto, el equipo ha trazado quién necesita ser monitoreado, qué asociaciones deben ser buscadas, y qué iniciativas digitales deben lanzarse. Justo cuando los miembros del equipo comienzan a sentirse satisfechos con sus esfuerzos, el CEO trae los procedimientos a un alto. "Espera", dice ella. "¿Estamos seguros de que entendemos realmente la naturaleza de la irrupción que enfrentamos? ¿Qué pasa con las próximas 50 nuevas empresas y la próxima ola de innovaciones? ¿Cómo podemos monitorearlos a todos? ¿No necesitamos enfocarnos más en la naturaleza de la irrupción que esperamos ocurra en nuestra industria en lugar de en quiénes son los disruptores hoy en día? Estoy bastante seguro de que la mayoría de los que figuran en nuestra lista no sobrevivirán en una década, pero para entonces estaremos fundamentalmente irrumpidos. ¿Y cómo nos adelantamos a estas tendencias para que podamos ser los disruptores también? Esta discusión se asemeja a muchas de las que escuchamos de los equipos de administración reflexivos sobre la irrupción de la tecnología digital que los está empujando a desarrollar una visión de las fuerzas más profunda. La comprensión de esas fuerzas, combinada con un análisis sólido, puede ayudar a explicar no tanto qué empresas interrumpirán un negocio sino por qué: la naturaleza de la transformación y la disrupción que enfrentan, en lugar de solo las partes específicas que podrían iniciarla.

Al ayudar a los ejecutivos a responder esta pregunta hemos - paradójicamente tal vez, ya que desde un punto de vista, lo digital "Hace que todo sea nuevo" - retomado los fundamentos de la oferta, la demanda y la dinámica del mercado para aclarar las fuentes de irrupción digital y las condiciones en que se produce. Exploramos la oferta y demanda en un continuo: la medida en que cambian sus elementos subyacentes. Este enfoque ayuda a revelar las dos fuentes principales de transformación e irrupción digital. El primero es la creación de nuevos mercados, donde la oferta y la demanda cambian menos. Pero en el segundo, debido a la dinámica de las plataformas de hiperescala, los cambios son más profundos (figura 1). Por supuesto, estas oportunidades y amenazas no son mutuamente excluyentes.

Hemos estado trabajando con ejecutivos para clasificar las situaciones de sus empresas en el entorno al espacio digital, separando las realidades de las modas, e identificando las amenazas y oportunidades y las prioridades digitales de mayor importancia. Piense en nuestro enfoque como un barómetro para proporcionar una medida temprana de su exposición a una amenaza o a una ventana de oportunidad, una forma de revelar los mecanismos de interrupción en su forma más fundamental. Está diseñado para permitir a los líderes estructurar y enfocar sus discusiones hacía los efectos difíciles de entender en una serie de indicadores que pueden rastrear y ayudar a indicar el nivel de urgencia que deben sentir sobre las oportunidades y amenazas. Hemos escrito este artículo desde la perspectiva de grandes empresas establecidas preocupadas por ser atacadas. Pero esas mismas compañías pueden usar este marco para detectar oportunidades que permitan perturbar a los competidores, o inclusive a sí mismos. La estrategia en la era digital es a menudo asimétrica, pero no es solo los “recién llegados” quiénes pueden inclinar el campo de juego a su favor.

Realineamiento de mercados

Por lo general, comenzamos la discusión en la parte superior del marco (Figura 1). En la zona de la esquina superior derecha, la tecnología digital hace accesibles, o "expone", las fuentes de suministro que anteriormente eran imposible de acceder (o al menos antieconómico) de proporcionar. En la zona superior izquierda, la digitalización elimina distorsiones en la demanda, dando a los clientes información más completa y aspectos de desagregación de los productos y servicios anteriormente combinados (o mantenidos por separado) por necesidad o conveniencia, o para aumentar las ganancias. La oferta recientemente expuesta, combinada con una demanda sin distorsiones, ofrece a nuevos fabricantes de mercado una oportunidad de conectar consumidores y clientes al reducir los costos de transacción mientras se reduce la asimetría de la información. Airbnb no ha construido nuevos edificios; trajo las habitaciones libres de la gente al mercado. En el proceso, descubrió una demanda del consumidor - que, como se ve, siempre existió- para una mayor variedad en opciones de alojamiento, precios y duración de la estadía. Uber, de manera similar, no ha realizado pedidos de automóviles nuevos; trajeron a las carreteras (y reutilizaron) autos que estaban en el mercado previamente, mientras aumentaron la facilidad de obtener un paseo. En ambos casos, aunque poco ha cambiado en las subyacentes fuerzas de la oferta y demanda, el valor del mercado de acciones ha cambiado enormemente: en el momento de sus rondas de financiación durante el 2015, se informó que Airbnb valía alrededor de $ 25 mil millones y Uber más de $ 60 mil millones. Airbnb y Uber pueden ser ejemplos de gran magnitud, pero las organizaciones establecidas también están desbloqueando mercados al reducir los costos de transacción y conectar la oferta con la demanda. Mayor League Baseball ha implementado el precio dinámico de los boletos para reflejar (y conectar)s mejor oferta y demanda en el mercado primario de boletos para juegos individuales. StubHub y SeatGeek hacen lo mismo en el mercado secundario para boletos a juegos de béisbol y otros eventos.
 Echemos un vistazo más de cerca a cómo ocurre esto. 

Demanda no satisfecha y expectativas crecientes

Los consumidores de hoy son ampliamente celebrados por sus nuevos comportamientos. Al abrazar tecnología y conectividad, usan aplicaciones e información para encontrar exactamente lo que quieren, así como dónde y cuándo lo quieren, a menudo por el precio más bajo disponible. A medida que lo hacen, comienzan a cumplir sus propias necesidades y deseos previamente no satisfechos. Los amantes de la música siempre han preferido comprar canciones individuales, pero hasta la era digital tuvieron que comprar álbumes enteros porque esa era la mejor forma (y la más rentable) para que los proveedores de distribuir música. Ahora, por supuesto, los oyentes pagan a Spotify una tarifa de suscripción única para escuchar pistas individuales cantas veces les plazca.

Del mismo modo con fotos e imágenes, los consumidores ya no tienen que “revelar” y pueden en su lugar, procesar, imprimir y compartir sus imágenes al instante. Pueden reservar viajes instantáneamente en línea, evitando así a los agentes de viajes, y pueden mirar programas de televisión en Netflix o Amazon en lugar de esperar una semana para el próximo estreno. En categoría después de categoría, los consumidores usan la tecnología digital para satisfacer su demanda.

En cada uno de estos ejemplos, esa tecnología altera no solo los productos y servicios mismos, sino también la forma en que los clientes prefieren usarlos. Se produce una "purificación" de la demanda a medida que los clientes abordan sus necesidades y deseos previamente no satisfechos, y las empresas descubren consumidores desatendidos. Los clientes no tienen que comprar todo por la única parte que quieren o para subsidiar de manera cruzada a otros clientes que son menos rentables para las empresas.

Las expectativas crecientes del cliente amplifican el efecto. Los consumidores han llegado a esperar las mejores experiencias de usuario de todas sus interacciones en línea y móviles, así como muchas actividades fuera de línea. Las experiencias del consumidor con cualquier producto o servicio, en cualquier lugar, ahora moldean la demanda en el mundo digital. Los clientes ya no comparan ofertas solo con las de sus rivales directos; sus experiencias con Apple o Amazon o ESPN son el nuevo estándar. Estas expectativas en escala, que se extienden desde un producto, servicio o categoría a otro, se combinan con una mentalidad relacionada: en medio de una creciente abundancia de ofertas gratuitas, los clientes son cada vez más dispuestos a no pagar, en particular para proposiciones de información intensiva. En resumen, las personas están creciendo acostumbrados a satisfacer sus necesidades en los lugares que elijan, en sus propios horarios, y a menudo gratis. ¿No se puede competir con eso? Hay una buena posibilidad de que otra empresa descubra cómo.

Entonces, ¿cuáles son los posibles indicadores de irrupciones en esta zona superior izquierda, a medida que la demanda se vuelve menos distorsionada? Su modelo de negocio puede ser vulnerable si alguna de estas cosas es verdadera:

 

• Sus clientes tienen que subsidiar de manera cruzada a otros clientes.
• Sus clientes tienen que comprar todo por el único pedazo que quieren.
• Sus clientes no pueden obtener lo que quieren donde y cuando lo quieren.
• Sus clientes obtienen una experiencia de usuario que no coincide con las mejores prácticas globales.

Cuando estos indicadores están presentes, también lo son las oportunidades de transformación e irrupción digital. Los mecanismos incluyen herramientas mejoradas de búsqueda y filtro, procesos de órdenes simplificados y fáciles de usar, motores de recomendaciones inteligentes, la agrupación personalizada de productos, ofertas de productos digitalmente mejoradas y nuevos modelos comerciales que transfieren valor económico a los consumidores a cambio de una porción más grande del pastel restante. (Un ejemplo de este último es TransferWise, que con sede en Londres utiliza tecnología “de igual a igual” para socavar las tarifas que los bancos cobran para intercambiar dinero de una moneda a otra).
 
Por el lado de la oferta, la digitalización permite que nuevas fuentes ingresen a los mercados laborales y de productos de maneras que antes eran más difíciles de poner a disposición. Así "el software se come el mundo" - incluso en los mercados industriales: las empresas pueden liberar oferta donde existan activos infrautilizados. Airbnb desbloqueó el suministro de alojamiento. P & G utiliza crowdsourcing para conectarse con fuentes de innovación que antes eran inalcanzables. Amazon Web Services proporciona una infraestructura escalable que reduce la necesidad de recursos de capacidad máxima. Number26, un banco digital, reemplaza el trabajo humano con procesos digitales. En estos ejemplos y otros como ellos, la nueva oferta se vuelve accesible y se utiliza más cerca de su tasa máxima.
 
¿Cuáles son los posibles indicadores de irrupciones en esta zona superior derecha a medida que las empresas exponen fuentes de suministro/oferta anteriormente inaccesibles? Usted puede ser vulnerable si alguno de los siguientes las cosas son verdaderas:
 

• Los clientes usan el producto solo parcialmente.
• La producción es inelástica al precio.
• El suministro/oferta se utiliza de forma variable o impredecible.
• Los costos fijos o escalonados son altos.

Estos indicadores permiten a los atacantes irrumpir en la capacidad redundante virtualmente, mediante la digitalización de recursos físicos o mano de obra, y aprovechando la economía colaborativa.
 

Exponer una nueva oferta

Por el lado de la oferta, la digitalización permite que nuevas fuentes ingresen a los mercados laborales y de productos de maneras que antes eran más difíciles de poner a disposición. Así "el software se come el mundo" - incluso en los mercados industriales: las empresas pueden liberar oferta donde existan activos infrautilizados. Airbnb desbloqueó el suministro de alojamiento. P & G utiliza crowdsourcing para conectarse con fuentes de innovación que antes eran inalcanzables. Amazon Web Services proporciona una infraestructura escalable que reduce la necesidad de recursos de capacidad máxima. Number26, un banco digital, reemplaza el trabajo humano con procesos digitales. En estos ejemplos y otros como ellos, la nueva oferta se vuelve accesible y se utiliza más cerca de su tasa máxima.

¿Cuáles son los posibles indicadores de irrupciones en esta zona superior derecha a medida que las empresas exponen fuentes de suministro/oferta anteriormente inaccesibles? Usted puede ser vulnerable si alguno de los siguientes las cosas son verdaderas:  

• Los clientes usan el producto solo parcialmente.
• La producción es inelástica al precio.
• El suministro/oferta se utiliza de forma variable o impredecible.
• Los costos fijos o escalonados son altos.

 Estos indicadores permiten a los atacantes irrumpir en la capacidad redundante virtualmente, mediante la digitalización de recursos físicos o mano de obra, y aprovechando la economía colaborativa.

 

Haciendo un mercado entre ellos

 En cualquier momento en que el suministro no utilizado pueda conectarse con la demanda latente, los creadores de mercado tienen una oportunidad para entrar y juntarlas, reduciendo la participación en el mercado de los titulares, o sacándolos por completo de la ecuación. De hecho, sin los creadores de mercado, el suministro no utilizado y la demanda latente permanecerán fuera del mercado. Wikipedia desató famosamente el suministro latente que estaba dispuesto y elástico, incluso si no estaba organizado, y separó el producto para que ya no tuvieras que comprar 24 volúmenes de una enciclopedia cuando todo lo que le interesaba era, por ejemplo, la raza de poodles. Google AdWords reduce los costos de búsqueda para clientes y empresas al proporcionar búsqueda gratis de información para quienes lo desean y orientación por palabras clave para los anunciantes que pagan. iFixit hace los costos de los proveedores sean más transparentes al mostrar desgloses de artículos electrónicos populares. Para evaluar la vulnerabilidad de un mercado dado a los nuevos tipos de creadores de mercado, debe (entre otras cosas) analizar cuán difíciles son las transacciones para los clientes. Usted puede ser vulnerable si tiene alguno de estos:
 

• Altas asimetrías de información entre clientes y proveedores.
• Altos costos de búsqueda.
• Honorarios y capas de intermediarios.
• Largos plazos de entrega para completar transacciones.

Los atacantes pueden abordar estos indicadores a través del intercambio transparente y en tiempo real de información, desintermediación y procesamiento automatizado de transacciones, así como también transparencia a través de herramientas de búsqueda y comparación, entre otros enfoques.

Próximamente publicaremos la segunda parte del artículo.

Angus Dawson es director en la oficina de McKinsey en Sydney, Martin Hirt es director en la oficina de Taipei y Jay Scanlan es un director en la oficina de Londres.

Para acceder al artículo original siga el siguiente link.