Los aspectos económicos esenciales de una estrategia digital (Parte 2)

Por: Angus Dawson, Martin Hirt, and Jay Scanlan

Cambios extremos

La mitad superior de nuestra matriz representa la realineación del mercado que ocurre cuando los emparejadores conectan fuentes de nueva oferta con demanda recientemente purificada. La mitad inferior de la matriz explica cambios más extremos, a veces a través de propuestas de valor nuevas o significativamente mejoradas para clientes, a veces a través de sistemas comerciales reinventados, y algunas veces a través de plataformas de hiperescala en el centro de cadenas de valor y ecosistemas completamente nuevos. Los ataques pueden emerger de mercados adyacentes o de empresas con objetivos comerciales completamente diferentes de la suya, convirtiéndolo en "daño colateral". El resultado puede ser no solo la destrucción de importantes fuentes de beneficios, pero también la aparición de nuevos puntos de control de valor.


Empresas establecidas que dependen de las barreras de entrada existentes, como los altos costos de infraestructura física o la protección regulatoria: se encontrarán vulnerables. La demanda del usuario cambiará regulaciones, las compañías encontrarán usos colaborativos para infraestructura costosa u otros mecanismos de irrupción entrarán en juego.

Las empresas deben entender una serie de cambios subyacentes radicales en las fuerzas de suministro y demanda específica para cada industria o ecosistema. El poder de la marca, por ejemplo, está siendo erosionado por la validación social de un nuevo participante o por el desprecio del consumidor por un incúmbete en el mercado. Los activos físicos se pueden virtualizar, llevando el costo marginal de producción a cero, e información está siendo adherida en productos y servicios, para que ellos mismos puedan redefinirse.

Tomadas en conjunto, estas fuerzas difuminan los límites y las definiciones de las industrias y producen resultados más extremos, parte del cálculo estratégico previamente hecho.

Propuestas de valor nuevas y mejoradas

Como vimos en la mitad superior de nuestro marco, purificar la oferta y la demanda significa dar a los clientes lo que siempre quisieron, pero de maneras nuevas y más eficientes. Sin embargo, esto no es donde la secuencia disruptiva termina. Primero, a medida que los mercados evolucionan, las expectativas de los clientes se elevan. En segundo lugar, las empresas satisfacen esas elevadas expectativas con nuevas proposiciones de valor que le dan a las personas lo que no se dieron cuenta que querían, y lo hacen de maneras que desafían la sabiduría convencional acerca de cómo las industrias hacen dinero.

Pocas personas, por ejemplo, podrían haber deseado explícitamente tener Internet en sus bolsillos hasta que los teléfonos inteligentes avanzados presentaran esa posibilidad. De manera similar, muchas empresas digitales han ido más allá de mejorar las ofertas existentes, para proporcionar una funcionalidad sin precedentes y experiencias que los clientes siempre quisieron tener. Dando a los consumidores la posibilidad de elegir sus propias canciones y su propia música tienen el efecto de una demanda sin distorsiones; habilitar a la gente para compartir esa música con todos a través de las redes sociales fue una propuesta mejorada que los consumidores nunca pidieron, pero rápidamente creció y fue acogida una vez que la tuvieron.

Muchas de estas nuevas proposiciones, que vinculan el mundo digital y físico, explotan ubicuamente conectividad y la abundancia de datos. De hecho, muchos avances en los modelos comerciales B2B (business to business) se basan en cosas como el monitoreo remoto y la comunicación de máquina a máquina para crear nuevas formas de valor de la entrega. Philips ofrece aplicaciones a los consumidores como un enriquecimiento digital de su iluminación del mundo físico. El Nest de Google mejora los termostatos del hogar. FedEx brinda información en tiempo real sobre progreso de las entregas. En esta zona inferior izquierda, los clientes obtienen propuestas de valor completamente nuevas que elevan las que ya tenían.

¿Cuáles son los indicadores de posibles irrupciones en esta posición en la matriz, dado que las empresas ofrecen propuestas de valor mejoradas para profundizar y avanzar en las expectativas de sus clientes? Usted puede ser vulnerable si cualquiera de los siguientes es verdadero:

• La información o las redes sociales podrían enriquecer enormemente su producto o servicio.
• Usted ofrece un producto físico, como termostatos, que aún no está "conectado".
• Hay un tiempo de retraso significativo entre el momento en que los clientes compran su producto o servicio y cuando lo reciben.
• El cliente tiene que ir y obtener el producto, por ejemplo, alquiler de autos y comestibles.

Estos factores indican oportunidades para mejorar la conectividad de dispositivos físicos, cubrir con las redes sociales además los productos y servicios, y la extensión de esos productos y servicios a través de características digitales, enfoques de distribución digital o automatizada, y nueva entrega y modelos de distribución.

Sistemas de negocios reinventados

Entregar estas nuevas propuestas de valor requiere a su vez, repensar o reinventar el sistema subyacente de negocios. Los titulares  que se han enfocado durante mucho tiempo en perfeccionar las cadenas de valor de su industria a menudo se quedan atónitos al encontrar nuevos participantes que introducen formas completamente diferentes de hacer dinero. A lo largo de las décadas, por ejemplo, los fabricantes de discos duros han trabajado para desarrollar cada vez más formas eficientes de construir y vender almacenamiento. Entonces Amazon (entre otros) llegó y transformó el almacenamiento de un producto en un servicio, Dropbox subió la apuesta al ofrecer almacenamiento gratuito en línea y de repente, toda una industria está en un terreno inestable, con su estructura de valores en agitación.

Las fuerzas presentes en esta zona del marco cambian cómo funcionan las cadenas de valor, habilitan modificaciones tanto en costos fijos como variables, y ayudan a convertir los productos en servicios. Estos enfoques a menudo transforman la escalabilidad de las estructuras de costos, impulsando los costos marginales hacia cero y, en términos económicos, aplanando la curva de oferta y desplazándola hacia abajo.

Algunos titulares han mantenido el ritmo de manera efectiva. Liberty Mutual desarrolló una aplicación móvil de autoservicio que acelera las transacciones para los clientes a la vez que reduce sus propios costos de servicio y soporte. Los periódicos virtualizados del New York Times monetizaron la curva de demanda para los consumidores, proporcionan una nueva experiencia atrayendo al usuario y reduciendo los costos de distribución y producción. Walmart y Zara tienen cadenas de suministro integradas digitalmente que crean operaciones más baratas pero más efectivas.

Los indicadores de irrupción en esta zona incluyen estos:

• Actividades redundantes de la cadena de valor, como un alto número de traspasos o repeticiones de trabajo manual
• Redes físicas de distribución o minoristas bien arraigadas
• Márgenes globales de la industria que son más altos que los de otras industrias

Los altos márgenes invitan a la entrada de nuevos participantes, mientras que las redundancias de la cadena de valor preparan el escenario para eliminar intermediarios e ir directamente a los clientes. Canales digitales y servicios virtualizados puede sustituir o remodelar las redes físicas y minoristas.

Plataformas de hiperescala

Empresas como Apple, Tencent y Google están difuminando las definiciones tradicionales de la industria abarcando categorías de productos y segmentos de clientes. Propietarios de tales plataformas de hiperescala disfrutan el apalancamiento operativo masivo de la automatización de procesos, algoritmos y efectos de red creada por las interacciones de cientos de millones, billones o más usuarios, clientes y dispositivos. En mercados de productos o servicios específicos, los propietarios de plataformas a menudo tienen objetivos que son distintos de los de los jugadores tradicionales de la industria.

Además, su apalancamiento operativo brinda la oportunidad de aumentar y vender de forma cruzada productos y servicios sin intervención humana, y eso a su vez proporciona considerables ventajas financieras. El objetivo de Amazon en la presentación del Kindle fue principalmente vender libros y suscripciones de Amazon Prime, lo que hace que sea mucho más flexible en la fijación de precios que un rival como Sony, cuyo enfoque fue ingresos de e-reader. Cuando los titulares no pueden planificar posibles movimientos de los jugadores fuera sus propios ecosistemas, se abren al destino de los fabricantes de cámaras, que se convirtieron en daños colaterales en la revolución de los teléfonos inteligentes.

Las plataformas hiperescalares también crean nuevas barreras de entrada, como la barrera de información creada por la plataforma de GE Healthcare, Centricity 360, que permite que solo pacientes y terceros colaboren en las nubes. Al igual que el servicio de compartición de autos de Zipcar, estas plataformas aprovechan el primer motor y los efectos de red. Al redefinir los estándares, como lo hizo John Deere con los datos agrícolas, una plataforma obliga al resto de una industria a integrarse en un nuevo ecosistema construido alrededor de la plataforma en sí.

¿Cuáles son los indicadores que las plataformas de hiperescala y las dinámicas que crean pueden traer irrupción a su puerta? Busque estas situaciones:

• Los modelos comerciales existentes cobran a los clientes por información.
• Ningún conjunto de herramientas único, unificado e integrado rige las interacciones entre los usuarios y proveedores en una industria.
• El potencial para los efectos de red es alto.

Estos factores invitan a los proveedores de plataformas a conservar a sus usuarios y proveedores, en parte ofreciendo servicios gratuitos de acceso a información.

Encontrar vulnerabilidades y oportunidades en su negocio

Todas estas fuerzas y factores se unen para proporcionar una hoja de ruta completa para potenciales irrupciones digitales. Los ejecutivos pueden usarlo para tener en cuenta todo a la vez: su propio negocios, cadena de suministro, subindustria y la industria en general, así como todo el ecosistema y cómo este interactúa con otros ecosistemas. Luego pueden identificar todo el espectro de oportunidades y amenazas, ambas fácilmente visibles y bien ocultas.

Al comenzar con los fundamentos de la oferta y la demanda, los ejecutivos de seguros mencionados anteriormente terminaron con una comprensión más profunda de la naturaleza y la magnitud de las oportunidades y amenazas digitales que enfrentaron. Ya que habían reconocido hace algún tiempo que los subsidios cruzados de los que dependía su negocio se erosionarían a medida que los creadores de mercados hicieran los precios más y más transparentes, han invertido en distribución directa y de menor costo. Más allá de esos iniciales movimientos, la mitad inferior del marco los hizo pensar más fundamentalmente sobre cómo la propiedad automóvil, la conducción y las expectativas del cliente sobre el seguro evolucionarían, así como tipos de competidores que serían relevantes.

Parece natural que los clientes esperen comprar un seguro solo para el uso y la ubicación precisos de un automóvil y ya no estar satisfechos con solo un descuento por tenerlo en el garaje. Ellos esperarán una tarifa diferente dependiendo de si están estacionando el auto en un garaje, en un estacionamiento seguro, o en una calle con poca luz en un barrio desagradable. En lugar de depender datos demográficos y un historial de accidentes u ofensas del conductor, las empresas recibirán comentarios instantáneos, a través de la telemática, de la calidad de la conducción.

En este mundo, ¿qué compañía tiene el mejor acceso a la información sobre dónde está un automóvil y que tan bien es operado, lo que podría ayudar a suscribir seguro? ¿Una compañía de seguros? ¿Una compañía de automóviles? O Apple, que podría conocer la frecuencia cardíaca del conductor, cuánto durmió el conductor la anterior noche, y si el conductor se distrae continuamente al hablar o enviar mensajes de texto mientras conduce. Los aseguradores de automóviles necesitarán entender quién, dentro y más allá del ecosistema de seguro tradicional, puede reunir y sacar provecho de la información más relevante. Es un punto que se puede generalizar, por supuesto. Todas las empresas, sin importar en qué industria, necesitarán buscar amenazas y oportunidades mucho más allá de los límites que una vez parecían seguros.

La irrupción digital puede ser un juego aterrador, especialmente cuando algunos de los jugadores están todavía fuera del juego. Sometiendo las fuentes de irrupción al análisis sistemático sólidamente basado en fundamentos de la oferta y la demanda, los ejecutivos pueden comprender mejor las amenazas que enfrentan en el espacio digital, y buscar de forma más proactiva sus propias oportunidades.

 

Angus Dawson es director en la oficina de McKinsey en Sydney, Martin Hirt es director en la oficina de Taipei y Jay Scanlan es un director en la oficina de Londres.

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