Poniendo los elementos B2B a trabajar

Mejorar los elementos que son la fuente de los beneficios centrales de sus ofertas permitirá a los proveedores satisfacer mejor las necesidades de los clientes. También pueden conscientemente agregar elementos para expandir su propuesta de valor sin revisar minuciosamente los productos o servicios existentes. Hacer cualquiera de los dos requiere tomar el punto de vista del cliente, no una perspectiva operativa de adentro hacia afuera. Un producto o servicio podría funcionar bien, pero si los clientes consideran que el proceso de compra, seguimiento de pedidos o soporte técnico es terrible, muchos buscarán otros proveedores.


Cuando las empresas B2B realizan un análisis completo de los elementos, a menudo se sorprenden al encontrar grandes diferencias entre sus autoevaluaciones y las opiniones de los clientes sobre la experiencia general de comprar y usar sus ofertas. En el seguro comercial, por ejemplo, los análisis de elementos muestran que los corredores valoran especialmente la estabilidad de los transportistas, la calidad del producto, la variedad de ofertas y la capacidad de respuesta. Cuando un gran operador encuestaba a sus intermediarios, descubrió que le iba bien en la calidad del producto en relación con los competidores clave, pero estaba rezagado en los elementos de relación, en particular, la capacidad de respuesta. Este operador ahora está invirtiendo en capacidad de respuesta y en mejorar la propuesta de valor general para los intermediarios.

En una industria diferente, los mercados agrícolas, los elementos apuntan al amplio potencial comercial de desarrollar nuevos tipos de servicios. El fabricante de equipos John Deere siempre se ha destacado por la experiencia y la configurabilidad de sus productos, así como por proporcionar una garantía de reputación a través de la calidad de sus productos. Para ampliar su propuesta de valor, Deere recientemente invirtió en mejoras relacionadas con la productividad. Estos incluyen diagnósticos remotos y la aplicación MyJohnDeere, que brinda a los agricultores información sobre las condiciones del suelo y los datos meteorológicos. Deere también se está enfocando en elementos económicos que podrían aumentar la lealtad; introdujo los análisis de FarmSight, que ayudan a los clientes a reducir los costos de combustible, y los tractores autopropulsados ​​AutoTrac, que reducen los costos de mano de obra. Como ha realizado cada mejora, Deere ha recopilado sistemáticamente comentarios, tanto de los clientes como de su red de distribuidores estrechamente unida.

Tenga en cuenta que cada una de las innovaciones de Deere tiene componentes digitales y de análisis de datos. Cuando los gerentes no están seguros de dónde enfocar sus esfuerzos para innovar con la tecnología, un análisis de elementos puede ser útil. Supongamos que el presupuesto de tecnología de una empresa permite construir un portal de autoservicio para la verificación de inventario o un sistema para administrar la cadena de suministro, pero no ambos. ¿Cuál debería elegir la empresa? Para responder a la pregunta, la empresa podría encuestar y entrevistar a los clientes sobre la importancia relativa de cada elemento, así como sobre el desempeño de la compañía en los elementos. Al analizar ambos conjuntos de datos y realizar entrevistas de seguimiento con una muestra de encuestados, la empresa podría determinar dónde se encuentran las prioridades de los compradores (e interesados ​​influyentes), dónde se queda corto en relación con la competencia y qué áreas merecen inversión.

FM Global, una aseguradora comercial en cobertura de propiedades, ha construido una propuesta de valor distintiva en torno a la reducción de riesgos, recurriendo a la experiencia de varios miles de ingenieros. De hecho, da prioridad a los clientes potenciales de acuerdo con su probabilidad de implementar sus recomendaciones y, por lo tanto, disminuir los riesgos. La compañía fue una de las primeras en la industria en invertir mucho en análisis de datos y aprendizaje automático. FM Global combina los datos de propiedades internas de los clientes con los datos disponibles públicamente, crea algoritmos que predicen cuándo es probable que un cliente sufra daños, como un incendio o una tubería rota, y luego envía alertas. Los clientes evitan costosas interrupciones y pérdidas de negocios, y FM Global se beneficia porque su tasa de retención de clientes se encuentra entre las más altas de la industria.

Empezando

Cualquier empresa B2B puede usar un análisis de elementos para examinar y mejorar su propuesta de valor. Para identificar los elementos que más valoran sus clientes y determinar la mejor manera de mejorar sus ofertas, siga estos cinco pasos:

Compare la propuesta de valor de su empresa con la de sus competidores al encuestar a sus clientes sobre el rendimiento de sus productos y servicios en relación con las ofertas rivales en los 36 elementos que no son de apuestas de mesa. Una encuesta cuantitativa con una muestra lo suficientemente grande como para producir resultados confiables puede revelar ideas importantes.

Hable con los clientes para comprender su experiencia. Realice entrevistas de seguimiento para explorar sus necesidades y fuentes de satisfacción y frustración, y los compromisos que hacen al usar sus productos y servicios. Dado que muchas personas pueden participar en las decisiones de compra, especialmente en organizaciones más grandes, vale la pena hacer un inventario de quién está en el equipo de compras, quién tiene influencia en él, y las diferentes prioridades y fuentes de valor para cada una. (Un jefe de unidad de negocios puede querer abordar las necesidades del mercado en el sudeste asiático, mientras que un usuario final puede desear un producto que sea fácil de usar.) Asegúrese de realizar entrevistas a diferentes organizaciones de clientes, especialmente aquellas a la vanguardia del crecimiento en sus industrias. Evite utilizar un panel de cliente o grupo de usuarios existente, cuyos miembros pueden decir lo que creen que quiere escuchar. Y considere realizar las entrevistas a través de un tercero neutral, ya que es más probable que los clientes brinden comentarios honestos a un intermediario.

Imagine formas de aumentar el valor para los clientes. Una vez que haya identificado un conjunto de elementos que merecen atención, realice sesiones durante todo el día para determinar en qué elementos centrales enfocarse primero. Los participantes pueden incluir planificadores de producto, expertos en precios, vendedores, representantes de servicio y otro personal orientado al cliente, e incluso los propios clientes. Típicamente, una buena manera de prepararse para tales sesiones es mediante el desarrollo de materiales de lectura avanzada, como las encuestas y entrevistas competitivas de referencia; dando tareas (por ejemplo, "Ven con cinco ideas"); y hablando con clientes devotos de la competencia.

Refina, prueba y aprende. Evalúe las mejores ideas de la sesión discutiendo su atractivo con los clientes y la capacidad de su empresa para cumplirlos. Eso le permitirá revisar los conceptos de valor antes de seguir desarrollándolo, comprender cómo encajan en la experiencia general del cliente e identificar los resultados tangibles que los clientes esperarían de cualquier mejora. Esos conocimientos pueden informar mejoras rápidas y sucesivas a los conceptos antes de una prueba de mercado o una implementación más amplia.

Aplica la prueba de ácido. Después de introducir mejoras, reevaluar cómo se compara con los competidores, lo mejor es volver a ejecutar la investigación original. Especialmente en mercados de rápido movimiento, sus competidores probablemente habrán llevado a cabo sus propias innovaciones mientras usted rediseñó su propuesta de valor. El análisis de seguimiento objetivo es importante para garantizar que sus iniciativas realmente hayan entregado el valor que buscan los clientes.

Miremos este proceso en acción, a través del caso de una compañía de equipos de tecnología global con dificultades que fue adquirida por una firma de capital privado (CP). Muchos fondos de CP han estado utilizando una versión del análisis de elementos como parte de su diligencia debida en las empresas objetivo con el fin de obtener información sobre sus perspectivas de crecimiento. En este caso, sin embargo, la empresa de CP hizo un análisis de elementos después de la adquisición para determinar cómo revertir el declive en ventas. Los productos principales de la compañía, que se vendía principalmente a través de distribuidores y revendedores de valor agregado, estaban perdiendo terreno frente a los competidores de bajo costo en Europa, particularmente a una empresa de mercados emergentes cuya tecnología se había vuelto lo suficientemente buena como para comercializar el mercado. La situación se volvió crítica en 2015, cuando los ingresos cayeron más del 20%. Al trabajar con Bain, los nuevos inversores PE abordaron las siguientes tres preguntas para determinar dónde invertir:

¿Cómo se compara nuestra propuesta de valor con la de los competidores? Las encuestas y entrevistas a los vendedores y los socios de canal de la compañía, así como a los clientes finales, destacaron varios elementos críticos de valor donde la compañía no cumplió. En primer lugar, no fue fácil hacer negocios con la empresa: era débil en cuanto a la capacidad de respuesta, y llevó varias semanas entregar el inventario. En segundo lugar, los socios del canal creían que la empresa carecía de compromiso con las relaciones, a veces evitándolas al vender directamente a ciertos grandes clientes. En tercer lugar, la integración con los socios del canal era insatisfactoria, porque la empresa carecía de datos fiables sobre qué y cuánto vendían los socios cada semana, lo que agravaba los problemas de inventario. "Con mucho, el fabricante más complejo con el que lidiar", señaló un cliente. Finalmente, la compañía carecía de una buena oferta de productos básicos, que el competidor de mercados emergentes había explotado con gran ventaja. Además de todo eso, se dio cuenta de que los productos de la compañía ya no tenían una ventaja en el rendimiento que merecía una prima de precio.

¿Cómo cerramos las brechas y aprovechamos las oportunidades para diferenciarnos en el mercado? Para abordar las debilidades que los datos y las entrevistas habían identificado, la compañía decidió aumentar el nivel de soporte de ventas para los socios de canal, proporcionando una mejor capacitación y herramientas en áreas tales como segmentación de clientes, identificación de mercado y precios para simplificar su proceso de ventas. Para atraer a los propietarios de los socios, ofrecía reembolsos de back-end que recompensaban el crecimiento y la lealtad; para motivar a los vendedores en el canal, se simplificó la estructura del precio de descuento y se facilitó la venta. Para solucionar problemas de inventario, colocó a sus propios empleados dentro de los socios clave de distribución para limpiar el flujo de datos y adelantarse a los desabastos. Para abordar la brecha en el nivel de entrada del mercado, aceleró la inversión en una familia de productos de baja gama.

¿Podemos lanzar un producto mínimo viable sin romper el fondo bancario? Hacer todos esos cambios a la vez hubiera sido muy costoso, y lograr la participación de los socios del canal fue fundamental. Entonces, la compañía presentó pequeñas pruebas regionales de los incentivos económicos y el nuevo soporte de ventas, realizando ajustes basados ​​en los comentarios de los socios. Esa colaboración ayudó a impulsar el esfuerzo de la compañía para hacer negocios con ella. Al mismo tiempo, la compañía implementó modelos sobre cómo los cambios afectarían la economía de cada uno de los principales socios de canal y los propios P ​​& L de la compañía.

Una vez que el proveedor de equipos de tecnología implementó los cambios de manera más amplia y la propuesta de valor mejorado se afianzó, pudo revertir el curso y retornó a un crecimiento de ingresos rentable de un dígito. Los puntajes de lealtad de sus clientes también han mejorado, y la compañía está en camino de ganancias aún mayores.

Conclusión

Los gerentes de los proveedores B2B se enfrentan a docenas de opciones al tratar de decidir dónde asignar los recursos escasos para mejorar y comercializar sus ofertas. La combinación de prioridades objetivas y subjetivas, y las perspectivas a menudo contradictorias dentro de un único cliente corporativo, puede ser complicada de desenredar. Los elementos de valor permiten a los gerentes identificar qué es lo más importante para cada conjunto de actores interesadas importantes y cómo la compañía puede destacarse del paquete competitivo.

Artículo original: HBR.ORG