Transformación con una T mayúscula

Por: Michael Bucy, Stephen Hall, and Doug Yakola

Imagínate. Diriges un gran negocio de recursos básicos. Durante la última década, el ciclo global de las materias primas ha impulsado el crecimiento del volumen y precios más altos, cambiando los procesos y cultura de la empresa y definiendo su perspectiva. La mayoría del equipo no puede recordar un momento cuando las prioridades comerciales eran diferentes. Entonces, un día, recae en ti dar por terminada la fiesta. 

O imagina otra vez. Diriges un banco minorista con una estrategia sólida, una marca fuerte, un buen posicionamiento de redes sucursales y una base de clientes leales. Pero un ecosistema creciente y rápido de prestamistas y asesores financieros basados ​​en algoritmos, está comenzando para afectar tu franquicia. La junta se siente ansiosa por lo que ya no parece ser una amenaza marginal. Le preocupa que la administración se haya vuelto cómoda.

La transformación es quizás el término más usado en los negocios. A menudo, las empresas lo usan levemente, o quizás muy libremente a cualquier forma de cambio, por menor o rutinario que sea. Hay transformaciones organizacionales (también conocidas como rediseños organizacionales), cuando las empresas redefinen los roles y las responsabilidades de la organización. Las transformaciones estratégicas implican un cambio en el modelo de negocios. El término transformación también se utiliza cada vez más para una reinvención digital: las empresas fundamentalmente reelaboraran la forma en la que están conectadas y, en particular, impactan al mercado.

En lo que nos enfocamos aquí (y lo que negocios como el banco mencionado anteriormente y el recurso básico las empresas necesitan) es algo diferente: una transformación con una T mayúscula, que nosotros definimos como un programa intenso de toda la organización para mejorar el rendimiento (mejora de ganancias del 25 por ciento o más, por ejemplo) y para impulsar la salud de la organización. Cuando tales transformaciones tienen éxito, mejoran radicalmente los importantes factores empresariales, como la línea de crecimiento, productividad de capital, eficiencia de costos, efectividad operacional, satisfacción del cliente y excelencia de ventas. Porque tales transformaciones inculcan la importancia de la alineación interna en torno a una visión y estrategia común, aumentar la capacidad de renovación y desarrollar habilidades de ejecución que permiten a las empresas seguir mejorando sus resultados de manera sostenible año tras año. Este tipo de transformaciones bien pueden implicar la explotación de nuevas oportunidades digitales o acompañar un replanteamiento estratégico. Pero, en esencia, se trata en gran parte de impulsar el potencial de una oportunidad existente.

La tasa de fallas de los programas de cambio a gran escala ha oscilado alrededor del 70 por ciento por muchos años. En 2010, consciente de los desafíos especiales y las decepcionantes expectativas de muchas empresas que se embarcan en transformaciones, McKinsey creó un grupo para enfocarse exclusivamente en este tipo de esfuerzo. En seis años, nuestra unidad de Servicios de Recuperación y Transformación (RTS por sus siglas en inglés) ha trabajado con más de 100 empresas, cubriendo casi todas las geografías e industrias alrededor del mundo. Estos casos -tanto los exitosos como los que se quedaron cortos- nos ayudaron a extraer un conjunto de datos empíricos sobre cómo mejorar las probabilidades de éxito. Combinado las opciones estratégicas correctas, una transformación puede convertir un negocio mediocre (o bueno) en uno de clase mundial.

Las transformaciones tal como las definimos toman una parte sorprendentemente grande de liderazgo, tiempo y atención de la organización. Requieren una enorme cantidad de energía para alcanzar el grado necesario de cambio. Aquí yacen las semillas de la desilusión. Nuestra lección fundamental de los últimos años es que las empresas promedio rara vez tienen la combinación de habilidades, la mentalidad apropiada y compromiso continuo necesario para lograr una transformación a gran escala.

Los ejecutivos que se embarcan en una transformación pueden parecerse a los pilotos de aire comerciales de carrera, estando en la cabina de un avión de combate. Todavía están volando un avión, pero han sido entrenados para priorizar seguridad, estabilidad y eficiencia y, por lo tanto, carecen de las herramientas y la experiencia de reconocimiento de patrones para responder apropiadamente a las demandas del combate. Sin embargo, debido a que ellos están detrás de los controles, no reconocen las diferentes amenazas y requisitos que presenta la nueva situación. Un ejecutivo de fabricación cuya empresa aprendió esa lección de la manera difícil nos dijo: "Soló bajé mi cabeza, me enfoque y trabajé más duro. Pero si bien esto nos había sacado de aprietos en el pasado, un esfuerzo extra, por sí solo, no fue suficiente esta vez”.

Cada martes, en la reunión semanal de TO, los líderes del flujo de trabajo y sus equipos revisaron el progreso en las tareas que se habían comprometido (la semana anterior) para completar y hacer medibles compromisos para la próxima semana frente a sus pares. Usaron solo una pizarra de notas, no presentaciones en PowerPoint, y solo tuvieron 15 minutos cada una para expresar sus puntos. Propietarios de iniciativas individuales dentro de cada flujo de trabajo revisaron sus iniciativas específicas en una rotación base, por lo que los gerentes de tercer o cuarto nivel se reunieron con los principales líderes, aumentando aún más la propiedad y responsabilidad. Incluso el CEO  de la división hizo un punto de asistir a estas reuniones TO vez que visitó el negocio, una experiencia que en retrospectiva lo convenció de que el proceso TO fue más crucial que cualquier otra cosa para cambiar la cultura de la empresa.

Dadas estas distracciones, muchas iniciativas se mueven demasiado despacio. La ley de Parkinson establece que el trabajo se expande para llenar el tiempo disponible, y los gerentes de negocios no son inmunes: dado un mes para completar un proyecto que requiera una semana de esfuerzo, generalmente comenzarán a trabajar en él una semana antes de la fecha límite. En transformaciones exitosas, una semana significa una semana y la oficina de transformación pregunta constantemente, "¿cómo puede moverse más rápido?" y "¿qué se necesita hacer?”. Esta es una de las características más definitorias del éxito transformaciones.

En industria tras industria, los escenarios que una vez parecían improbables se vuelven cada vez más reales, forzando a las juntas directivas y los presidentes ejecutivos de las empresas (o tal vez simplemente empujando) a abrazar la palabra – con – T: transformación.

Por qué las transformaciones fallan

Es cierto que en toda la economía en general, la "destrucción creativa" ha sido una constante, desde al menos 1942, cuando Joseph Schumpeter acuñó el término. Pero para organizaciones individuales y sus líderes, la irrupción es periódica y lo suficientemente infrecuente como para que la mayoría de los directores generales y altos directivos de los equipos sean más hábiles para dirigir negocios en entornos estables que en entornos cambiantes. Lo más probable es que su entrenamiento y experiencia práctica predominantemente no sean útiles o necesarios en momentos de cambios extensos, disruptivos y rápidos. Para muchas organizaciones, esta experiencia relativamente tranquila conduce a un "estado estable" de estructuras estables, presupuestos regulares, objetivos incrementales, revisiones trimestrales y sistemas de recompensa modestos. Todo esto hace que los líderes estén pobremente preparados para el trabajo de una transformación mucho más rápida y contundente. Intensiva exposición a tales esfuerzos nos ha enseñado que muchos ejecutivos luchan por cambiar de marcha y pueden ser reacios a liderar en lugar de delegar cuando se enfrentan a una disrupción externa, sucesivos trimestres de bajo rendimiento, o simplemente una oportunidad para mejorar la estrategia de una compañía.

Incline las probabilidades hacia el éxito

El punto de partida más importante de una transformación, y el mejor predictor de éxito, es un CEO quien reconoce que solo un nuevo enfoque mejorará drásticamente el desempeño de la compañía. No importa que tan poderosas sean las aspiraciones, convicciones y determinación del CEO, nuestra experiencia sugiere que las empresas también deben trabajar otras cinco dimensiones importantes como: superar la inercia organizacional, eliminar los hábitos de estado estable profundizados y crear un nuevo impulso al alza a largo plazo. Deben identificar el potencial completo de la compañía; establecer un nuevo ritmo a través de una oficina de transformación (TO por sus siglas en inglés) que está facultada para tomar decisiones; reforzarse el equipo ejecutivo con un jefe oficial de transformación (CTO por sus siglas en inglés); cambiar las mentalidades de empleado y gerente que están reteniendo a la organización; e incrustar una nueva cultura de ejecución en todo el negocio para sostener la transformación. El último es en cierto modo, la tarea más difícil de todas.

EXtenderse para un potencial completo

Los objetivos en la mayoría de las corporaciones surgen de las negociaciones. Líderes y gerentes de línea tienen diferentes papeles: los primeros invariablemente presionan por más, mientras que los segundos señalan todas las razones por las cuales los objetivos propuestos son inalcanzables. Inevitablemente, la misma dinámica se aplica durante esfuerzos para la transformación, y esto lleva a compromisos y cambios incrementales en lugar de mejoras radicales. Cuando a los gerentes de una compañía en una industria altamente competitiva y alta en activos se les mostró fuertes pruebas externas de que podrían agregar £250 millones en ingresos por encima de lo que ellos mismos habían pronosticado, de inmediato hablaron sobre los objetivos propuestos. Para ellos, los objetivos significaban rendición de cuentas y, cuando fallaban, consecuencias adversas para su propia compensación. Su reacción predeterminada fue "prometer menos y entregar más".

Para contrarrestar esta tendencia natural, los CEOs deberían exigir un análisis claro de la empresa completa y su potencial de creación de valor: objetivos específicos de ingresos y costos respaldados por hechos bien fundamentados. Nosotros hemos encontrado que es útil para el CEO y el equipo superior asumir la mentalidad, independencia y juego de herramientas de un inversionista activo o adquirente de capital privado. Para hacerlo, deben salir de restricciones autoimpuestas y definir lo que es verdaderamente alcanzable. El mensaje: es hora de tomar un solo salto seguro en lugar de una serie de pasos incrementales que no conducen muy lejos. En base a nuestra experiencia, los objetivos que suelen ser dos o tres veces por encima de los estimados iniciales de la compañía sobre su potencial son rutinariamente alcanzables. 

Cambiar la cadencia

La experiencia nos ha enseñado que es esencial crear un centro para supervisar la transformación y manejar un ritmo marcadamente diferente a la normal del día a día. Llamamos a este centro oficina de transformación (TO).

¿Qué hace que un TO funcione? Una empresa con un programa para aumentar las ganancias antes de intereses, impuestos, depreciación y amortización en más de $ 1 billón puede construir una TO inusual pero altamente efectiva. Para empezar, estaba ubicado en una sala circular que no tenía sillas, solo se podía estar de pie. Alrededor de la pared fue lo que se llegó a conocer, a lo largo del negocio, como "la serpiente": un rastreador semanal que marcó el progreso hacia la meta. Al final del proceso, la serpiente se había comido su propia cola ya que la compañía excedía materialmente su objetivo financiero.

Para los líderes principales la distracción, es el enemigo constante. La mayoría prefiere hablar sobre nuevos clientes, oportunidades de M & A, o nuevas opciones estratégicas, de aquí nace la tentación de delegar responsabilidad ante un comité directivo o una oficina de gestión de programas al estilo antiguo encargada de proporcionar actualizaciones periódicas. Cuando la atención de los altos ejecutivos se desvía a otra parte, los gerentes emularán ese comportamiento cuando elijan sus propias prioridades.

Al colaborar con los principales líderes de todo el negocio, la TO debe tener la agalla, la disciplina, energía y enfoque para impulsar quizás de cinco a ocho flujos de trabajo principales. Todos ellos están divididos en quizás cientos (incluso los pocos miles) de iniciativas separadas, cada una con un propietario específico y un plan detallado, completamente presupuestado de abajo hacia arriba. Sobre todo, la TO debe constantemente impulsar las decisiones para que la organización sea consciente de que cualquier problema que detenga o afecte el progreso.

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