Gestionar una transformación compleja en toda la empresa es un trabajo de nivel ejecutivo a tiempo completo. Debería ser ocupado por alguien con la autoridad clara para impulsar a la organización a su máximo potencial, así como habilidades, experiencia e incluso la personalidad de un piloto experimentado, en referencia a nuestra analogía anterior.
El trabajo del jefe oficial de transformación es cuestionar, presionar, alabar, prodigar, engatusar e irritar a una organización que necesita pensar y actuar de manera diferente. Un CEO presentó un nuevo CTO a su equipo diciendo: "El trabajo de Bill es hacer que ustedes y yo nos sintamos incómodos. Si no, entonces no está haciendo su trabajo". Por supuesto, el CTO no debería tomar el lugar del CEO, que -por el contrario- debe estar al frente y al centro, reforzando continuamente la idea que él está al mando de la transformación.
Muchos líderes de oficinas con programas tradicionales de gestión son fuertes en los procesos pero no pueden o no están dispuestos a presionar al CEO y al equipo superior. Un CTO indicado a veces puede venir desde dentro de la organización. Pero uno de los mayores errores que vemos que las empresas cometen en las primeras etapas es elegir un CTO solo desde una lista interna de candidatos. El CTO debe ser dinámico, respetado, sin miedo a la confrontación y dispuesto a desafiar las ortodoxias corporativas. Estas cualidades son más difícil de encontrar entre las personas preocupadas por proteger su legado, persiguiendo su próximo rol, o alrededor de tensiones políticas internas que hierven a fuego lento.
¿Qué hace un CTO en realidad? Considere lo que sucedió en una compañía montando un programa de productividad de un billón de dólares. El nuevo CTO se exasperó cuando los ejecutivos se enfocaban únicamente en problemas técnicos en lugar del empeoramiento del costo y el deslizamiento del cronograma. Aunque carecía de cualquier antecedente en los aspectos técnicos del programa, resaltó los hechos, advirtiendo a los miembros del equipo de operaciones que perderían sus trabajos, y todo el proyecto se cerraría, a menos que las estos problema se resuelvan en los próximos 30 días. La conversación luego cambió, los recursos fueron reasignados, y el equipo de operaciones planificó y ejecutó un nuevo enfoque. Dentro de dos semanas, el proyecto estuvo en marcha nuevamente, y sin la perspectiva independiente del CTO y su sinceridad, nada de eso habría sucedido.
Eliminar barreras, crear incentivos
Muchas empresas se desempeñan por debajo de su potencial no debido a desventajas estructurales, sino más bien a través de una combinación de liderazgo deficiente, cultura y capacidades deficientes e incentivos desalineados. En tiempos buenos (o incluso promedio) cuando las empresas pueden salirse con la suya avanzando paulatinamente, estas barreras pueden ser manejables. Pero la transformación alcanzará todo su potencial, si y solo si estas combinaciones deficientes se abordan de manera temprana y explícita. Problemas mentales comunes que encontramos son de la priorización de la "tribu" (unidad local) sobre la "nación" (el negocio como un todo), siendo uno demasiado orgulloso de pedir ayuda y también culpar al mundo externo "porque no está bajo nuestro control".
Una empresa de servicios públicos que conocemos estaba paralizada porque sus empleados estaban pasivamente "esperando a ser dirigidos "en lugar de tomar la iniciativa. Dada su historia, inconscientemente habían decidido que no sería una ventaja tomar medidas, porque si lo hicieran y cometieran un error, los resultados serían la portada de todos los periódicos. Una cultura burocrática fue lo que ocultó la causa de la parálisis. Para progresar, la compañía tuvo que contrarrestar este real y bien fundado miedo.
El modelo de influencia de McKinsey, una herramienta probada para ayudar a cambiar dichas mentalidades, enfatiza en contar una historia de cambio convincente, que por parte del equipo con más experiencia sean modelos a seguir, construir mecanismos de refuerzo , y proporcionar a los empleados las habilidades para requeridas para el cambio. Todas estas cuatro intervenciones son importantes en una transformación, las empresas deben estar conscientes de la historia del cambio y mecanismos de refuerzo (particularmente incentivos) desde un principio.
Una interesante historia de cambio
En una agroindustria, por ejemplo, alguien que no era conocido por hablar se puso de pie en el lanzamiento de su programa de transformación y habló de crecer en una granja familiar. Sufriendo las consecuencias del empeoramiento de las condiciones del mercado, y observando la lucha de su padre, que tuvo que aplazar la jubilación, la visión del hijo era transformar el rendimiento de la compañía por un sentido de obligación para aquellos que han venido antes que él y un deseo de ser un socio fuerte para los agricultores. Los otros trabajadores se vieron más impactados alrededor de su historia mucho más que el argumento con base financiera del CEO.
Incentivos. Los incentivos son especialmente importantes para cambiar el comportamiento. En nuestra experiencia, planes de incentivos tradicionales, con múltiples variables y ponderaciones, (dice que seis a diez objetivos con un peso promedio de 10 a 15 por ciento cada uno) son muy complicados. En una transformación, el plan de incentivos no debería tener más de tres objetivos, (con un pago desproporcionado para un rendimiento descomunal) el período de transformación, después de todo, es probable que sea uno de los momentos más difíciles y exigentes para cualquier profesional. Las excusas habituales (como "nuestro programa de incentivos ya está establecido" o "nuestra gente no necesita incentivos especiales para dar lo mejor de sí ") no debería disuadir a los líderes de volver a visitar esta herramienta de refuerzo fundamental.
Los incentivos no monetarios son también vitales. Un CEO hizo un impacto grande, cada semana de escribía un corta nota a un empleado diferente que esté involucrado en el esfuerzo de transformación. Esto no cuesta nada pero tuvo un efecto casi mágico en la moral. En otra compañía, un empleado fue más allá de las expectativas normales para ofrecer una iniciativa particularmente desafiante. El CEO escuchó sobre esto y reunió a un grupo, incluida la esposa y los dos niños del empleado, para una fiesta sorpresa. En 24 horas, la historia de esta celebración se había extendido por toda la compañía.
No hay vuelta atrás
Las transformaciones generalmente se degradan en lugar de fallar visiblemente. Los líderes y sus empleados ponen un gran esfuerzo inicial; los resultados corporativos mejoran, a veces dramáticamente; y aquellos involucrados se dan una palmada en la espalda y declaran victoria. Luego, de forma lenta pero segura, la empresa se resbala en sus viejos caminos y culturas. Cuántas veces los gerentes nos han dicho cosas como "nos hemos sometido a tres transformaciones en los últimos ocho años, y cada vez, hemos estado de vuelta donde comenzamos 18 meses después".
La verdadera prueba de una transformación, por lo tanto, es lo que sucede cuando el TO desaparece y la vida vuelve a un ritmo más normal. Lo que es crítico es que los líderes intenten captar las lecciones de la transformación a medida que avanza y para integrar, dentro de la organización, un proceso repetible de entrega con mejores resultados. Esto a menudo significa, por ejemplo, aplicar el ritmo de las reuniones de él TO, el robusto estilo a las revisiones financieras, los ciclos presupuestarios anuales e incluso reuniones diarias de rendimiento como las rutinas básicas del negocio. No es bueno comenzar este esfuerzo cerca del final del programa. Instalar los procesos y enfoques de trabajo de la transformación en actividades cotidianas, debería comenzar mucho antes para garantizar que el impulso de rendimiento continúe acelerando después de que la transformación haya terminado.
Las empresas que crean este tipo de impulso se destacan tanto, que hemos llegado a ver los procesos de asentamiento, habilidades y actitudes necesarias para lograrlo como una fuente de poder distinta, una que llamamos "motor de ejecución". Las organizaciones con un motor de ejecución eficaz llamativamente continúan desafiando todo, usando una perspectiva independiente. Todos los empleados actúan como inversores, ya que tratan el dinero de la compañía como si fuera propio. Aseguran que la rendición de cuentas permanezca en la línea, no en un equipo central o asesores externos. Su enfoque en la ejecución permanece implacable incluso cuando los resultados mejoran, y siempre buscan nuevas formas de motivar a sus empleados para seguir luchando por más. Por el contrario, las empresas destinadas al fracaso tienden a volver a objetivos de alto nivel asignados a la línea, con un mínimo enfoque en la ejecución o al impulsar la energía e ideas de los empleados. A menudo pierden a las personas talentosas responsables de los logros iniciales a caza talentos u otros trabajos internos antes de que los procesos estén bien definidos. Para evitar esto, los líderes deben tener cuidado de conservar el entusiasmo, el compromiso y el enfoque de estos empleados claves hasta que el motor de ejecución esté totalmente integrado.
Considere la experiencia de una compañía que se ha dado cuenta de un resultado de $ 4 billones (40 por ciento) de mejora durante varios años. El ímpetu de "volver al pozo" para una nueva ronda de mejoras, lejos de ser una iniciativa superior de liderazgo, surgió de una serie de conversaciones en las reuniones de revisión del rendimiento en las que los líderes de línea se habían entusiasmado con las nuevas oportunidades que anteriormente se consideraban fuera de su alcance. El resultado fue un billón de dólares adicionales en ahorros durante el próximo año.
Nada de nuestro enfoque en las transformaciones es especialmente novedoso o complejo. No es una formula reservada para las personas y empresas más capaces, pero sabemos por experiencia que funciona solo para los más dispuestos. Nuestra visión clave es que para lograr una mejora transformacional, las empresas necesitan elevar sus ambiciones, desarrollar diferentes habilidades, desafiar las mentalidades existentes, y comprometerse completamente con la ejecución. Hacer todo esto puede producir resultados extraordinarios y sostenibles.
Michael Bucy es socio de la oficina de McKinsey en Charlotte, Stephen Hall es socio principal de la oficina de Londres y Doug Yakola es socio principal de la oficina de Boston.
Para acceder al artículo original siga el siguiente link.
No hay comentarios:
Publicar un comentario